前言：

1971年8月，斯坦福大学心理学教授在约旦·霍尔的地下室设计了一个模拟监狱环境，有18名大学生在那里用两个星期扮演囚徒和看守的角色。

假设：见证在适当的情况下人们将如何滥用权力。

它被称为斯坦福监狱实验。

实验被心理学界广泛接受。它已被数百篇论文引用。电影和纪录片都以此为灵感。没有人质疑实验的有效性，除了Ben Blum。

最近发现，斯坦福监狱实验其实是骗人的。实验背后的心理学教授Philip Zimbardo付钱给警卫和囚犯来扮演，以加剧实验的前提条件。

突然之间，心理学家做出的许多决定都是基于错误的假设。

5年前，当我踏上成为UX设计从业者的旅程时，社群愿意分享知识的慷慨以及无穷无尽的可用咨询资源深深地打动了我：描述了成熟的UX流程的案例、可供试用的模板和免费资源、以及有才华的设计师在工作过程中的经验教训。

但是，所有的这些可用资源带来了高昂的代价：信息过载。

旨在解决任何项目的UX框架、在用户登入时伪装成“免费”内容的营销活动、更重视点赞量而不是单纯分享学习心得的博客文章和故事。

难以理解的信息流使得我们更加难以区分信号和噪声。

正如James Gleick曾经说过的：

当信息变得廉价时，注意力变得昂贵

本着在新一年拥抱更多真理的精神，以下是我们的领域一次又一次地理所当然地认为的（至少）五个误区和不良实践，它们会使作为UX实践者的我们阻碍了自己职业生涯里的成长。

 

误区1：设计是关于解决问题的

在语义上将设计师定义为问题解决者意味着我们是唯一能够解决问题的人。这完全是谬论，因为我们既不是组织的特殊人员，也不是组织的中心。

解决问题是团队的活动。因此，在制定和执行决策时，我们应涉及多学科和领域的不同角色。

我最喜欢的设计定义之一是Jared Spool所倡导的定义，其定义为“意图的呈现”，因为其简洁而精确地描述了我们的职业。

再然后，我遇到了作者Dan Brown所描述的另一种说法，他将设计描述为便利。这两种定义可以互相结合，使我们对自身角色的认识更加清晰。接下来请让我解释。

我们不是问题解决者，因为我们无法解决用户没有的问题，任何组织都无法从中受益。在解决任何问题之前，我们需要通过挖掘来定义真正的问题，并通过对我们要解决的问题的最佳猜测为我们的团队带来共同的理解。团队达成一致后，我们将与一个多学科团队合作，以促进问题的解决。

在这样的过程中，我们将构建特定的输出，以进行必要的讨论，从而使我们离解决方案更近一步。这些输出可能是线框，原型，甚至只是一个白板对话。很多设计师都过于注重输出而不是结果，但我们稍后会介绍。

设计师不能单独解决问题。他们首先要确定问题的根本原因，然后与跨职能团队合作促进解决方案。

 

误区2：你只需要5个用户即可发现80％的问题

1992年，Robert Virzi发表了一篇论文，指出通过对5个主体进行测试，可以检测到系统80％的可用性问题。从那以后，我们告诉我们的上级和客户，有5位用户的认可足以敲定一个项目。

然而5位用户将带我们前往另一端。

我完全赞成从5个测试（开始），前提是假设它可以真正揭示80％的问题。但是我们现在已经不在1992年了。如今，产品被越来越多的人使用，它们变得更加复杂和繁琐，也因此导致了更多可能的使用情景。我们一直以来通过安利仅5个可用性测试的“魔术药丸”，已经对组织造成了极大的伤害——因为它更容易去推崇，因为我们不需要处理太多的拒绝，因此我们可以回去戴上耳机并进行设计。

如果我们从经典设计中继承了不好的东西，那就是有限设计的思维。设计从未完成过。

从5个用户开始，然后再测试5个用户，依此类推，直到你能够预测用户的行为为止。

 

误区3：过度地关注方法

每天都有如此多的框架，书籍，卡片组和方法发布，设计人员很容易感到*“害怕错过”，*并且更容易采用开箱即用的方式来处理项目（例如设计冲刺（Sprint）），然后在定义解决方案之前先退后一步并分析情况。

方法，框架和脚本给我们提供确定性。我们不需要分配认知力来提出一种新的制造方法。这样就能少做决定，何必每次都要重头开始呢，对吗？

然而缺点是世上没有两个相等的设计问题。

以交付品或其2019年版本：产出物为例。

创造产出物从来不是设计的目标。最终目标是对话。如果你可以在白板上与开发人员进行一次会议来阐明自己的观点，那么就不需要线框图。但是，如果没有最新的符号和Zeplin会令人恐惧，对吗？所以我们一生都在画矩形，推像素，然后传递产出物，因为我们太怕开发人员可能做错了什么，而我们从来没有过真正重要的对话。这些将帮助团队更快地向我们的客户实现功能，获得真正的反馈，然后根据团队的发现，返回白板并做出新的决策。

如果你想它让人感觉良好，做头脑风暴。如果你想要看起来好，就测试它。如果你想知道它是不是真的好，那就要实现它。

正如Jon Kolko所说：

没有任何方法可以解决世界上最棘手的问题。只有努力工作，毅力和毕生的经验才能推动我们作为设计师所追求的真正的解决问题，赋予形式和变革。

 

误区4：通才vs专家

IDEO的联合创始人Tom Kelley曾经说过：“有些问题可以通过深入研究来更好地解决，而另一些问题可以通过扩大研究范围来解决”。

我不会声称自己对任何事情都有专业知识。但是，我确实有很多好奇心。如果你已阅读《设计自己的生活》（Designing Your Life: How to Build a Well-Lived, Joyful Life），那么你就会懂得是否知道未来20年的发展状况并不重要，你只需要弄清楚下一步是什么。

建议：探索用户体验里的所有领域：用户研究，交互设计，内容策略，信息架构，视觉设计，甚至是前端开发。如果你对其中之一感到精力充沛，请给它第二次机会，不要鲁莽地过早确定“你的激情 ” 。通过探索整个领域，当你遇到一个非常复杂的问题时，你将知道你能够在多大程度上解决该问题；此外，你将了解哪些领域和学科可能有更好的机会来解决它，因为你已经遍阅了它们。

 

误区5：用户体验设计只与用户有关

令我震惊的是，用户体验的最大敌人就是它的名称本身。不是因为它描述了什么，而是因为它遗漏了所有东西。

它不考虑理解设计人员在项目开始时和项目期间需要解决的技术限制。

这并不能说明设计师不仅为用户服务，而且为帮助组织保持领先地位而推动创新的事实。

没有用户（无论采用哪种方式的早期采用者）会自动走到你面前，当你要打算合并所有需求分支时走来要求你摘下耳机，并塞给你一笔钱让你解决他们的问题。可能会有公司是处于这个位置。

那并不意味着你不再以用户为中心，这仍然是最终的竞争优势，但你需要“一匹特洛伊马(电脑病毒)“来帮助你把以用户为主的目标带进公司。这匹特洛伊木马是你对利益相关者的同理心，是企业语言的基线。

你首先需要对公司的目标表现出真正的兴趣。与主要参与者进行利益相关者访谈，以确定他们是如何衡量成功的。确定哪种原型适合他们的决策文化。Dan Brown的著作《实用设计发现》（Practical Design Discovery）是开发发现策略的重要资源。

一旦能够识别公司的价值定义，就可以开始发现和努力找出用户的需求，并与所涉及的团队达成协议，你所希望鼓励/劝阻的用户行为，这就很可能会在将来给你的用户带来愉悦的体验，并带动业务价值。

归根结底，我们不是为了资本主义而使公司变得更富有，也不是为了匹配我们的职称而盲目提倡用户的需求。我们的真正使命是找到用户和公司所认为的价值之间的中间立场，并进行公平的交换。

通过这样的审查，设计师应该更全面地看待每天收到的信息。并应该通过这种仔细的审查来研究日常工作和做出的决定，因为所有这些因素的结合将定义你未来工作的成功。

文章来源：http://www.xueui.cn/design-theory/shejiyuanze/five-ux-mistakes-to-get-rid-of-in-2020.html